十年探索 十年发展——谈谈锦天城模式

时间：2009-08-04 　 作者：史焕章

来源:上海市律师协会

      中国律师制度恢复三十年了，上海锦天城律师事务所创立也已十年。在这个期间，正遇国家实行改革开放政策，提出和实施依法治国方略，大力推进社会主义市场经济的建立和形成，并加入了WTO，促使中国经济快速发展。中国律师制度正是在这一背景下，得到了长足的发展。锦天城的发展壮大也首先得益于这个大环境、大气候。
      锦天城成立十年来，对事务所究竟应该怎么发展，始终处于边探索、边发展之中。因为我国律师制度的恢复毕竟只有三十年的时间，现在也很难说哪一种发展模式是最好的，最适合中国国情的。
      锦天城律师事务所由开创时50余名律师增加到300多名；员工由80多人发展到500多人；由上海一地办公发展到北京、深圳、杭州成立了三个分所，业务收入猛增20多倍。面对快速发展的形势，我们也在反复思考：锦天城的模式有没有它的优越性，是否在一定程度上符合了国家发展的历史阶段。事务所能够不断吸引具有各类专业背景的合伙人加盟，是否也反映了这个模式的内在的合理性。我认为这是一个值得研究的问题。
下面就这个模式作些分析。

锦天城成立的背景
      一九九八年，我国加入世贸组织的谈判紧锣密鼓，步伐越来越快，加入WTO指日可待。当时各行各业都在思考一个问题：如何面对我国加入WTO后的形势。
      从世界各国律师业发展历史来看，长的已有二百多年历史。他们拥有顶级的专业人才，有丰富的管理经验，有固定的业务领域，规模上出现了不断合并、扩张的趋势。当时，世界排名前50强的律师事务所，律师平均人数超过800人。其中前10位的平均人数超过1300人，最多的已达2700人。而我国当时共有律师九万多名，却分布在九千多家律师事务所中，每个所平均10人左右。这样的“小舢板”，如何与几百上千人的“航空母舰”相抗衡？当时惊呼所谓“狼来了”、“狼群来了”。面对这一形势，一批年轻的律师都在探讨如何把我们自己的事务所做大做强，能在入世后，在激烈的竞争中争得一席之地。这就要打破“小富即安”的状况，敢冒风险，能做出一定牺牲，走强强联合之路。
      时任锦联、天和、长城三家律师事务所的主任就是这样一批先行者。他们表达了想把事务所做大做强的共同意愿。经过两次小会的商讨，决定三所合并，统一名称、统一账号、统一办公场所。三个所当时各有几百万的业务量，应该说小日子过得还不错。合并后意味着主任当不成了，刚刚装修的办公场地也得放弃（损失几十万），成立新所成本增加了（租赁当时租金最贵的金茂大厦办公），而业务能否发展，心中无数。完全由于理念一致，才促使大家走上联合之路。
     “锦天城”这一名称，是召开全体律师大会讨论决定的。会上先后提出了20多个名称，最后从三个合并所中各取一个字组成“锦天城”，用上海话谐音来说：“今天成功了”。事务所的名称就这么决定了。
      所以，锦天城的出现，顺应了形势的发展，是时代的要求，是有识之士的一个共同选择。

锦天城的理念
      事务所合伙人的理念一致，价值取向一致或基本一致，是合伙制事务所特别是规模较大的事务所发展的基础。几十位合伙人原来专业不同、经历不同、文化背景不同，靠什么走到一起，而且要一直走下去。靠的是共同理念，比较一致的价值取向。
十年来，我们所逐步形成的，并得到大家认可的共同理念归结起来主要是：
第一，走规模化之路，把事务所做大做强。这首先是三位发起合伙人最先考虑的一点。没有这个共同理念，三个事务所也不会走到一起。
      开始，我们设想事务所发展到200名律师就可以了。以后随着国内外律师业的迅速发展，觉得不要受此束缚。做大相对容易，做强则是要下大力气的。从律师业务领域来说，我们虽然涵盖了极大部分，但从做强要求来说，也只是一部分，这也是我们今后需要努力的方面。
      做大做强理念也得到了新加盟的合伙人的认同，有的就是冲着这一点而加盟锦天城的。
      第二，民主治所。国办所一般实行的是主任负责制，主任作为事务所的领导人，一般是由上级任命的，他对所内事务有最后决定权。锦天城作为合伙制的事务所，虽也设有主任，但不是上级任命的，而是由合伙人推选产生的。合伙人会议是事务所的最高权力机关，主任是法定代表人，对外代表事务所，对内他是合伙人中平等的一员，对所内事务没有最后决定权。我们采取弱化主任的地位和作用，而强化合伙人的作用。这对发挥全体合伙人的积极性是十分重要的。
      民主治所还体现在事务所的重大事项，都由合伙人会议讨论决定，所内情况经常沟通，信息共享，使每个合伙人都感觉到自己是事务所主人。所以，我们认为民主治所，不仅是一项共同理念，而且也是事务所建设中一项根本制度。
      第三，产权清晰。产权清晰是指合伙人之间的财产关系是清晰的，指成本的分担、利润的分配合伙人都是清楚的。我们提出合伙人不赚合伙人的钱，大家一致对外，向市场去要效益。一个事务所能否长期合伙下去，经济关系的清晰，这是个前提，可以防止不必要的财产纠纷。锦天城能不断吸引新合伙人加盟，这一条也许是个十分重要的原因。
      第四，精神合伙。这是一个理念，也是事务所文化的组成部分。合伙顾名思义，当然是指财产上的。但真正要使财产上的合伙成功，首先在精神上要合伙，不可“貌合神离”。我们强调合伙人之间要加强沟通，相互理解支持。在遇到矛盾时，要学会妥协，寻找可以共同接受的解决办法，这就是思想上的统一，精神上的合伙。
事务所规定，每年要召开一、二次务虚会。作为合伙人沟通思想、交换意见的一个平台。因为平时业务繁忙，虽同在一个所，沟通见面机会也不是很多的。务虚会一般选择环境优美的场所召开，不具体谈业务，主要是谈思想、谈意见、谈建议。如我们先后选择在昆山威尼斯度假村、杭州西子宾馆、上海绿谷别墅、东郊宾馆等地举行。优美的环境，融洽的气氛，即使有些意见也就比较能平和地沟通了。
       第五，制度优先原则。随着事务所规模的扩大，人员的增加，业务的发展，会出现各种各样的问题、矛盾。但合伙制的事务所不可能像机关、国营企业那样配备专门机构专职人员去应对处理内部出现的各种问题，即使我们成立了中国共产党锦天城总支委员会，也没有配一名专职的工作人员。那么处理问题，解决矛盾，协调关系靠什么？主要是靠制度。这些制度是经大家讨论后制订的，大家就要遵守。事务所已先后制订了一百多个规章制度。除了章程、协议等基本制度外，大体上是按需制定。如要打算成立新的管理机构，就会相应出台有关规定制度，或者为了解决某个特定问题，就针对这个问题制订某一规定。所以我们在培训  新进人员时，让他们熟悉事务所的各项制度、规定，是培训的一项重要内容。
      除上面介绍的一些共同理念外，此外还有如维护事务所品牌意识（我们把锦天城注册了服务商标），创建事务所文化等等。

锦天城管理体制
       规模较大的合伙制律师事务所在管理机构设置上，既不同于以往国资所的“主任负责制”，也有别于个人所或规模较小的合伙所。规模小，人少，大家一起吃一顿“工作午餐”商量一下，事情就解决了。规模大，人多主意多，情况就复杂了。锦天城成立初期，我们就有二十多位合伙人。但具体如何管理呢？我们先后经历了三种模式：
      开始采用“轮值主席制”，如欧盟采用的那样。由全体合伙人会议选举产生。开头几轮半年一换，后来感到时间太短了，改为一年一轮。轮值主席负责召开合伙人会议，接待来访，处理所内日常事务等等。除轮值主席外，还成立了业务、财务、行政人事、规则和公平协调五个委员会开展工作。运作二、三年后，暴露出了一些问题：一是轮值主席是兼职的，一边要做业务，一边进行管理，时间上、精力上都有矛盾，而且一个人决定一些问题也不妥当。二是重大问题都有合伙人会议讨论决定。由于对重大问题没做界定，实际上是事无巨细都在合伙人会议上讨论，结果造成合伙人会议频繁召开。一两个星期就要开一次，而且会议讨论的时间也越来越长，有一次竟然开到半夜三点多钟。民主是民主了，但效益低下。大家认为要改革这一管理模式。
第二阶段是成立管理委员会和监事会。这是把现代企业管理模式引用到事务所管理中来的尝试。管委会、监事会成员由全体合伙人无记名投票产生，代替原来的轮值主席，任期两年。管委会成员分头承担了原来五个委员会的工作。这样合伙人会议大大减少，工作效益提高了。
      第三阶段是增设管理总部。随着各地分所的成立，总所与分所，分所与分所之间如何沟通，如何及时交流信息，如何业务合作，优势互补等问题出现了，现有的管理委员会体制很难解决上述问题。经过总所和分所合伙人多次协商，反复酝酿，在统一认识下，于二零零七年成立了管理总部。
      管理总部从总所和分所合伙人中推选产生九名成员组成。每季度召开一次会议，商讨全所有关事项。运作一年多来，效果是好的，得到了全体合伙人的认可。
      随着事务所的扩大，管理工作量的增加，完全由合伙人兼职参与管理也产生了一些矛盾。因为合伙人毕竟主要精力要投入到律师业务中去。所以，我们正在引进专职管理合伙人制度。把专职与兼职管理结合起来，去探索出一种新的模式。
总之事务所的管理体制没有一个现成的模式。我们也还是处在不断探索、不断试验之中。

关于合伙人
       一个规模较大的合伙制律师事务所，合伙人之间是否融洽、是否团结，是决定事务所能否健康发展的根本问题。合伙人之间不仅要志同道合，价值理念一致或基本一致，而且要善于协调关系，处理可能产生的各种矛盾。我们提出，合伙意味着妥协和让步。如果希望什么都是合伙人个人说了算，那你就应该去办个人所，而不适合参与合伙。十几位甚至几十位合伙人在一个所内共事，由于种种原因，出现矛盾，产生纠纷是不可避免的，重要的是要善于处理和协调。在这方面我们有过太多的经历，我们是在不断地摸索、探究解决的办法。办法找到后，矛盾解决了，机制也就建立起来了。
      事务所成立初期，我们设想合伙人之间需要三年磨合期。事实上三年是不够的，事务所发展到今天，经过整整十年的磨合，应该说这个使命已经完成了。早期入所的合伙人之间相互有了较全面的了解，每个人的专业能力、脾气秉性甚至家庭背景、个人健康状况等都比较清楚，所以在开展工作时容易取得一致。当然，由于有新的合伙人不断加盟，内部合伙人的提升，新老之间合伙人还得不断磨合下去。好在已经建立起来的有关合伙人之间一系列机制，将大大有利于处理合伙人之间的关系。这些机制大体有：
      合伙人进退机制      新的合伙人加盟一般问题不大，按规定经过全体合伙人五分之四通过即可。遇到的问题是关于退伙。开始相当长一段时间，我们把合伙人没有退伙、没有转所视作事务所的成功之处，向同行介绍时视作成绩。所以当二零零四年一位创始合伙人提出要退伙时，全所震动是非常大的，简直把它视作事务所内部一次“地震”。有了这次经历，我们体会到其实合伙人退伙与加盟一样，是再平常不过的一件事。到目前为止十年时间的统计，锦天城合伙人中，因退休、业务上不去、调整服务定位、发生诉讼而自愿离所等等而退伙的已不下十余人。甚至一个团队的集体离所，都没有对事务所发展带来太大的影响。当然，与此同时加盟进来的合伙人和内部提升的合伙人就更多了。
      升迁机制      很长一段时间内，事务所只有新加盟的合伙人，而没有从内部提升的。这就产生了一个问题：一些优秀的年轻律师离所了，人才流失了。这对事务所发展十分不利。原因就在于，一些优秀的年轻律师在锦天城看不到自己的发展空间。直到二零零六年我所才制定了提升内部优秀的年轻律师的制度。仅上海地区连续三年已提升了二十二名年轻律师为合伙人，其中包括重新回所的年轻律师。这项制度的出台，不但使现有的合伙人队伍年轻化，而且稳定了队伍，使年轻律师感到在锦天城是有发展前景的。
      分级机制      所以较长时间没有解决提升内部合伙人之事，一方面由于事务所成立不久，同时也由于没有建立合伙人的分级机制。感到今天你是我的助手，明天居然与我平起平坐了，权利义务一样了，思想上感情上一下子接受不了。建立了分级机制后，新提升的合伙人为二级合伙人，原有的为一级合伙人或称高级合伙人，这个问题就解决了。以后二级合伙人工作努力，达到规定的要求，还可以晋升为一级合伙人。这样使事务所发展后继有人。
      风险规避机制      事务所创立十年来，我们遇到的最大风险主要来自“提成律师”。事务所成立之初，有一批资深律师，没有提升为合伙人，但又不同于以后新吸收的年轻律师，就作为提成律师对待。以后由于种种原因又增加了一些。提成律师极大多数都是非常优秀的，他们以自己的作为提升了事务所对外的形象。但也确有个别人打着锦天城的牌子，说了一些或做了一些不该说、不该做的事。客户投诉到事务所、市律协或区、市司法局，给事务所带来极大的负面效应。
经过合伙人多次反复的研究决定，从事务所层面取消提成律师。要求现有的提成律师均作为合伙人管理的聘用律师。至于他们的分配形式自行商量决定。这样把责任分担到各位合伙人，便于沟通和管理。凡对外发出的法律文书，一律有合伙人签字、负责。事实证明，效果是好的。
      连带责任机制      凡合伙人引进、推荐的新进人员，建立连带责任机制。上面提到的有一位提成律师，多次被投诉，她在这个合伙人名下待不下去，又转到了另一位合伙人名下，后来还发展到与事务所发生诉讼纠纷，给事务所带来经济损失。按规定，凡接受这位提成律师的两位合伙人按责任大小分担经济损失。这件事情发生后，给大家印象很深，之后再也没有发生过类似事件。
      十年来无数事实证明，合伙人之间的团结，实质是整个事务所团结的核心。只要合伙人之间能相互理解、支持，齐心协力，事务所就能进步，能发展。

努力塑造锦天城文化
       企业文化是企业发展的软实力。它是随企业的发展而产生、成长、发展起来的，企业文化是一个长期的形成积累的过程。一般来说，它指的是企业的传统、习惯、制度、理念、氛围等等。譬如说前面我们曾提到过的锦天城的民主治所、精神合伙、务虚会议制度等理念可以视作锦天城文化的表现。经常召开的生日派对、一年一度的辞旧迎新联欢晚会、不定期举行的业务沙龙、英语沙龙也可视作锦天城文化的组成部分。
      在塑造锦天城文化过程中，合伙人以身作则的带头作用是十分重要的。如浓厚的学习氛围的形成，是基于合伙人率先报名参加北大、吉大、复旦、华政等名校的硕士研究生和博士研究生，带动了青年律师的学习热情。事务所举行的近百期业务讲座，主要由所内资深合伙人带头主讲，讲他们的经验、体会，讲业务流程，讲碰到过的教训等等，很受年轻律师的欢迎。近期举办的十讲涉外律师业务讲座，场场爆满。还举办过英语沙龙，邀请所内工作的英国顾问主持，有时也邀请外面专家讲演。年轻律师对这类学习热情很高，进步很快。据不完全统计，十年来，所内有一百二十多名年轻人经过自己努力通过了国家司法考试。
      参加各类文体活动，当然也是企业文化的一个方面。事务所曾积极资助市律协举办“锦天城”杯围棋赛、市局级干部围棋交流活动，多次参加陆家嘴地区高尔夫球赛，并获得名次。锦天城还是市律协组织的乒乓球、象棋比赛的多次获奖者，参加过足球赛、金茂大厦登楼比赛等等。在迎新联欢晚会上，都有事务所律师精彩表演。事务所的百人大合唱还获得了市律协组织的2009年迎新文娱晚会的节目一等奖。
      事务所不但要讲经济效益，而且要讲社会效益。事务所业务发展了，要懂得回报社会，积极参加社会公益活动。合伙人把它作为锦天城文化的一个方面。如我们为政府部门无偿提供法律服务，十多次参与国家法律、法规的立法研究、论证、起草和修改；无数次接受电台、电视台、报刊杂志的采访，就社会关心的法律热点问题，阐述专业意见；在社区举办大型法律业务咨询活动；为部队官兵提供法律咨询；积极完成司法局交办的法律援助案件；在华东政法大学设立“锦天城奖学金”；与上海实验中学、建平中学结对资助贫困学生；积极参与市律协和浦东新区组织的助学、助残、抗灾、救灾募捐活动：如为东南亚海啸捐款，特别是二零零八年汶川大地震，积极开展募捐活动，伸援手，献爱心。今年又向国家法律援助基金做了捐献等等。今后随着事务所业务的发展，我们将会加大对社会的捐助力度。
      塑造事务所文化涉及到事务所的方方面面。事实上一系列的活动对不断塑造锦天城形象，增强内部凝聚力，大力提高客户满意度方面具有非常重要的意义。
      在探讨锦天城模式的同时，我们也确切的感觉到我们存在的需要解决的问题。如如何制定事务所的战略发展目标、如何更好地发挥专业领域优势互补、如何在做大的基础上做强等等，我们将继续努力、探索，在探索中求发展，在发展中找答案。