“劣后者”万科物业

2015年08月30日 02:03 经济观察报 

　　余舒虹

　　8月20日，万科物业选择在25周年之际推出其“睿服务”2.0版本。在该平台首发一年后即迭代，是物业管理扩张竞赛进入白热化的注脚。

　　“物业未来是集中的过程，多空双方进入‘撕逼大战’”，万科物业CEO朱保全说。这家在中国最负盛名的物业公司的掌舵者，在这次发布中释放了大量万科物业的动作和诉求。

　　市场化后的大半年时间里，万科物业新拓展规模与过去五年持平，截至6月底，其管理面积达到1.1亿平方米。它正在以令人咋舌的速度践行目标：到2017年，物业管理面积达到5亿平方米。

　　它仍然面临着很多强劲的对手，其中包括已上市的彩生活。后者宣称到五年后物业管理面积要扩至10亿平方米。

　　“万科物业一定是行业里第一家营收超百亿的企业。”朱保全说，“现在少谈规模，模式对了，规模会呈指数增长。”

　　与取道社区O2O做规模扩张不同，万科似乎更强调打造其“睿服务”平台的竞争力。

　　从1.0到2.0，睿服务加入了更多的互联技术和标准化，也凸显了万科在其中合作者而非抢食者的角色。

　　一位分析人士认为，睿服务平台的目标，是帮助行业提升客户黏性和满意度。这一点，对有房企血统的物业公司而言，更具吸引力——它能帮助后者母公司卖房子。

　　而就物管业务本身，朱保全则认为，万科90%以上的物业费收缴能力，能够对行业平均的7成收缴率带来大大提升。他希望更多的独立物业公司能加入这个平台。

　　万科甚至设计了一种类基金模式来展示其合作诚意，即给合作者一个保底收益，自己身兼劣后投资者和GP的角色。

　　“狼来了”与“劣后者”

　　“万科物业市场化不是‘狼来了’，睿服务是一个开放平台。”朱保全说。

　　目前市场上的物业服务有三种模式：第一是业主委员会受业主大会委托聘请物业公司，第二是开发商新建物业，通过招投标形式签署前期物业服务协议，第三是专门的物业公司。目前万科物业的合作企业中，物业公司和开发商下属公司占7成，私人企业占3成。

　　7月底，通过与首创置业成立合资公司，万科物业成功接管了首创旗下逾800万平方米的新增物业面积。此前，万科物业迈出市场化的第一步是在5月与金隅合作的南京金隅紫京府项目。

　　知情人士透露，万科物业正在与雅戈尔(13.20, 0.74, 5.94%)商谈一笔面积达数百万方的物业管理合作。

　　除了和其他开发商的合作，万科物业还接了两个业委会的项目——果岭里Class和慧谷根园，均位于北京望京。

　　在上述两种方式中，万科与对方的合作模式是输出人员、体系和整个管控标准，基本属于全权操盘。

　　“除了金隅、首创这种全国性的大规模房企之外，我们对于开发商项目的承接比较谨慎，首选还是跟物业公司通过睿服务的模式合作。”朱保全说。

　　万科物业更倾向于通过一种更“轻”的模式扩张：只输出睿服务的品牌和标准，甚至不输出万科人员。

　　万科的数据显示，睿服务自入市后，合作面积已经超过万科物业过去25年总面积的20%，预计在今年年底实现新增面积6000万平方米的目标。

　　为了快速抢占市场，万科物业采用了一种类似于基金管理的GP-LP模式，为合作的物业公司提升效率、做增量，以收取超额利润。

　　具体模式是：万科首先对合作的物业公司管理业务进行一轮审计，建立基础信息。确定合作后，保留原物业公司手中的物业合同权利不变，由万科物业帮忙打理，原公司的收益优先，万科物业做劣后。

　　比如一个项目每年产生1万元的利润，万科用这些利润去做原物业公司的保底，对方获得优先保底收益，万科承担劣后风险并获取超额收入。

　　“评价一家物业公司不应该只看管理面积，更应该看财务指标。三张表，除了利润表，更应该关心现金流量。”朱保全说。现金流，很大程度指向物业费收缴率。如果真实的收缴率不够，扩张中隐藏巨大风险。

　　朱保全称，过去三年，万科有72个项目跟业主大会协商涨了管理费，增加了8500万的物业收入。现在签约“睿联盟”的公司越来越多，其业主听说和万科合作也愿意缴费了，将来还有涨价的空间。一些物业公司要求不仅万科要劣后，未来物业费涨价了万科也要拿出来共享。

　　物业Uber化

　　同时兼顾大规模输出和实现超额收益并非易事，但万科似乎自有一套逻辑。

　　朱保全认为，万科物业的优势排在第一位的还是口碑，相对于独立第三方物业公司，万科物业有个“好爹”。

　　他列举了几个数据：第一，万科物业费收缴率是96%，行业的是76%；第二，在万科统计的1468万平方米、接近15万套的房产中，有超过90%的万科物业服务社区的二手房价格高于周边。

　　这些似乎都成为了万科希望成为行业平台整合者的重要依仗。朱保全说，中国有超过244亿平方米的住宅建筑存量，物业市场应该是做共享经济的天然存量市场。因此，万科物业的方向是“物业+Uberliza-tion”，即物业Uber化。

　　Uber解决问题的基础是所有的内容已经标准化，在其1%的“轻盈”背后，有99%的基础设施已经现实存在。但对于物业行业来说，Uber模式并非易事。尽管经历了过去30年里房地产的高速发展，但标准化程度仍然很低。

　　很显然，“睿平台”的野心是先填补这个空白。

　　与1.0记录物业与人的数据不同，“睿平台”2.0所做的是把他们联结起来。朱保全表示，1.0版本睿服务覆盖36%物业服务岗位，而升级版2.0则覆盖近100%物业服务岗位。

　　以移动互联技术为基础的睿服务1.0于2014年9月正式发布，包括了业主手机端APP“住这儿”和工作人员手机端APP“助这儿”、EBA远程设备监控系统，以及将所有社区设施设备进行线上管控的“战图”系统。

　　其中“战图”系统目前记录了万科在全国的582个项目和数以万计的建筑物、房屋、车位以及设备设施。

　　不仅如此，万科物业还对所有小区进行全面梳理，使所有项目都有经纬度，设施设备都有身份证，岗位都有二维码，员工都有“经验值”。睿服务正式升级2.0版本后，所有的后台都被放在了云端。

　　其意义在于，在睿服务体系下，万科物业的所有项目、设备、员工、业主都可以通过移动互联网技术连接起来。

　　以员工端使用的“助这儿”为例，目前有430个项目在使用。在报事系统里，万科物业有一个要求，所有用户报事必须在30分钟之内响应，这是一个考核机制。过去的30分钟响应的考核，更多是靠报事投诉以及客户的回复。而现在这个数据的统计就变得相对容易，其最新统计的30分钟响应率为86.4%。

　　在搭建完这套标准的同时，万科物业希望改造其自身的机制和流程。

　　万科物业把全国所有有经验的项目经理集合起来，建立49个管理中心，这49个管理中心分布在全国各地。

　　万科物业从基层推动合伙人，每个管理中心由5至12人构成一个合伙人组织，任何一个项目的基层员工的日常作业都在IT平台进行操作，特殊事件由管理中心来处理。

　　“我们做到了一群合伙人一个区域，而不是一个区域配一个项目经理，这样未来扩张的成本就会大幅降低。”朱保全说。

　　朱保全介绍，开发商在每个城市拿地的成本不同，其物业管理的成本也会又很大差异。比如一个上海的开发商在成都开发了一个项目，他的物业公司两头奔波，派人都派不出来，要不就不管，要管好成本就上去了。这时就可以将异地的项目交给万科物业属地的管理中心来进行管理。

　　“万科物业一定是行业里第一家营收超百亿的企业。现在少谈规模，模式对了规模就是指数增长。”朱保全说。

　　据了解，北美物业管理公司的前50强市场占有率近30%，相比之下中国的前50强市场占有率仅为5.6%，且中国还没有一家物业公司市场占有率超过1%。

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